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京瓷公司的阿米巴管理


每個單位都是一家小公司

(轉載來源):EMBA雜誌第319期「每個單位都是一家小公司」

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公司裡,每個最小單位宛如一家獨立運作的小公司, 收支各自獨立計算,各自決定如何因應市場變化,
同時,又步伐一致地朝企業整體目標前進。 企業可以如何運用阿米巴管理,創造成長?

隨著企業成長,組織規模日漸龐大複雜,公司往往也失去快速應變的能力。該如何使每位員工心中都有顧客與成本的概念,以經營者心態,在工作崗位中發揮最大的創造力?日本京瓷集團(Kyocera)的做法值得參考。 阿米巴管理(amoeba management)是京瓷獨特的企業文化,也是五十多年來,推動公司成長的關鍵動力。「阿米巴」這個名詞,代表的是單細胞生物:變形蟲,它們能隨環境的變化快速繁殖與變形。將阿米巴管理運用在企業中,目地在於使企業在快速變化的環境中,自然產生自我平衡的反應。

京瓷的組織結構和其他大多數企業有著很大的不同,它是由許多顧客導向的小型營運單位所組成。京瓷的創辦人稻盛和夫之所以發展出這套管理系統,是為了讓沒有經營或財務知識背景的一般員工,能夠清楚看見自己對公司的貢獻。他認為,經營企業最好的方法,就是鼓勵員工根據「敬天愛人」的原則,自己做管理決策。

2012年,京瓷集團總營收為一百四十五億美元,全球員工人數超過七萬人,稅後淨利為十億美元。這是京瓷集團連續第五十三年獲利。京瓷集團的前身,是於一九五九年在日本京都創立的京都陶瓷公司(Kyoto Ceramic),其主要產品包括工業用陶瓷、半導體元件、電子裝置,以及資訊處理與通訊設備。除了京瓷之外,稻盛和夫並且將阿米巴的管理模式帶進日本航空公司(JAL)。2010年,在日本備受尊敬的稻盛和夫答應日本政府的委託,領導剛宣布破產的日本航空進行變革。他要求每位員工都把自己當成公司的經營者,運用阿米巴管理精神。隔年三月,日航便轉虧為盈,還創下歷史以來最高的一八八四億日圓營利紀錄(參見本刊301期「日航意識改革,走出破產危機」)。

﹝每一個小時創造的價值﹞:

稻盛和夫在自傳「敬天愛人」中指出,組織越是龐大,就越難察覺是否造成資源浪費。在京瓷持續成長和擴大的過程中,他將大組織拆解成最小單位(阿米巴),以杜絕資源浪費,並讓個人能力做最大程度發揮。每一個拆解出的阿米巴,被公司充分授權,可隨著環境改變自己的樣子,並自我繁殖。阿米巴都能在公司內彼此交易,收支也都獨立計算,宛如自己就是一家小公司。公司以每個阿米巴一小時內,能創造多少附加價值為基礎,將各阿米巴的營業額減去成本,再除以一個月的勞動總時數,所得到的數字就是阿米巴的經營指標。

如此一來,便加深了員工的經營者心態,抱持著清楚的成本意識,在自己的工作崗位上為提升業績、降低成本而努力。學者阿德勒(Ralph W. Adler)和廣本敏郎(Toshiro Hiromoto)最近在史隆管理評論(Sloan Management Review)中指出,稻盛和夫在一九六○代初期,首次嘗試推行阿米巴管理,他的目標是創造一套直截了當、簡單易懂的績效管理制度。對他而言,製造業的營運應該要和小吃攤的生意一樣好懂。因此,他不透過採購部門來集中採購,而讓各阿米巴單位之間自行協調轉移價格(transfer prices),也讓它們自行與顧客談妥價格。為了簡化工作流程,阿米巴單位一切以現金交易,以免去庫存與帳款的管理。

將決策權交給各個阿米巴單位的好處是,可以看清現實環境,並加快反應速度。例如,當某個產品的市場價格下降或訂單減少時,阿米巴單位可以做出即刻的反應。在選擇調降價格或是降低產能時,不需要等待會計部門做出決定。

﹝阿米巴運作模式﹞:

京瓷內部大約有三千個阿米巴單位,儘管每個阿米巴單位的顧客不同,但它們都有共同的策略目標:致力達成價格、品質與準時交貨,同時抱持著公平、正直、勤勉與愛人的價值觀。每個阿米巴單位的成員從五人到五十人不等,各自獨立運作,自行發展與其他單位合作互動的模式,以共同達成企業獲利成長的目標。公司的文化與獎勵制度也根據這個目標而設計。

京瓷集團的企業文化強調集體意識與忠誠度。阿米巴管理便是運用「齊心合力」與「眾人共同管理」的觀念,讓員工以公司股東和合作夥伴的態度,與公司其他單位共事。阿米巴單位每天舉行的例行會議,就是激發內部溝通的對話管道,在會議中檢視下個月的預算、檢討上個月的執行成果、討論前一天的產能,以及腦力激盪改善與提升顧客服務的點子。公司內所有相關人員都必須參加這個會議,包括機台操作人員,以及非主管職位的員工。

﹝責任落在每個阿米巴﹞:

首先,各個阿米巴單位必須彼此協調,與配銷、品管與研發等部門共同合作,制訂出每月計畫,再與高階主管溝通。例如,阿米巴單位與工廠廠長討論月計畫(每個工廠內有數個阿米巴單位),之後,廠長在每個月初,全員參與的晨間集會上宣布各阿米巴單位當月的目標;到了月底時,廠長會公布計畫執行的成果,包含銷售數字、生產數字,以及生產力比率。儘管公司的高階主管參與每月目標計畫與預算會議、定期與各個阿米巴單位討論、溝通公司未來幾年的銷售成長目標,但實際上真正管理每月計畫,致力達成目標的責任,還是落在每個阿米巴單位的身上。

在京瓷,每月第一天早上八點,所有的員工都必須出席全廠會議,聽廠長宣布當月的目標,包括整個工廠、各個部門與各個阿米巴單位的目標。目標最後確認後,競賽就展開了。所有的員工要努力達成當月的目標,每個環節都要小心確認,不斷改善,以達成目標。所有的目標都必須在當月最後一天的中午前達成。在每個月最後一天的早上,阿米巴單位的主管會早早來到工廠,設法在最後期限前衝刺。他們在工作現場緊盯著電子公佈欄,留意整個工廠、各部門、各阿米巴單位的即時生產數字。為了要達成總目標,所有的員工最後都必須互相支援合作,傾全力在最後一分鐘之前,達成總體目標。

員工除了知道自己所屬的阿米巴單位的目標,也會知道其他阿米巴單位的目標。在全體集會上,員工可以得知工廠上個月的績效,以及他們在全年目標的達成情形。月計畫則是根據年度計畫制訂,反應出高階主管對公司營運的期望。在每年的年中和年底,公司會將實際執行的成果與年度計畫做比較。

﹝京瓷的挑戰﹞:

阿米巴管理的一大要素,就是獲利貢獻度的評量,尤其是評量每個阿米巴單位對公司獲利的貢獻度。假如執行成果達成或超越年度計畫,員工就會得到表揚與獎賞。阿米巴管理要運作成功,需要仰賴喜歡接受挑戰的員工。這些員工要能夠適應極高的工作要求,以及阿米巴管理所賦予的高度權力。

但並不是所有的人都喜歡多元性,或得到充分授權的工作。有些人對於具有挑戰性的工作並不感興趣;有些人比較喜歡主管幫他們做好規畫,指派工作給他們,隨時監督,然後評量工作成果。對採用阿米巴管理的企業,找到適合的員工是一項挑戰。此外,儘管競爭激烈與技術快速進化的產業,是採用阿米巴管理的先決條件,但如果沒有適當的企業文化與領導風格的支持,阿米巴管理也無法創造預期的良效。如果企業鼓勵團隊合作精神,鼓勵員工將團體利益置於個人利益之上,領導者也懂得充分授權,那麼就比較適合採用阿米巴管理模式;相反地,在強調相互競爭、高度個人化的企業文化裡,採用阿米巴管裡可能並不適合

﹝衝突管理的機制﹞:

另一方面,阿米巴管理可以讓企業對競爭快速反應,但是也可能造成公司內部互相衝突的行為。舉例來說,不同的阿米巴單位可能會為了相同顧客、員工,以及有限資金互相競爭,若這些衝突不加以謹慎處理,阿米巴單位之間可能發生許多衝突。因此,學者阿德勒與廣本敏郎指出,只做到分權管理是不夠的,公司還必須有一套解決衝突的機制。京瓷便是藉由企業文化的運作,也就是透過各個阿米巴單位間的會議溝通,來確保員工以整體組織的利益為優先考量。

總結來說,運用阿米巴管理的目的在於,將龐大的公司組織分割成最小單位,並充分授權,以便在面對市場環境變化時,能快速靈活做出反應。此外,每個小單位的財務會計皆獨立計算,像是一家自行運作的小公司,以杜絕資源浪費,強化員工的成本概念。在這樣的變型蟲組織下,每一位員工,都抱持著經營者心態,自然會發揮潛力,也為公司創造最大的價值。

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